Un essai de Christian Morel
Errare humanum est, perseverare diabolicum Dans son essai très dense et illustré de nombreux exemples, Christian Morel décortique les mécanismes collectifs qui conduisent à des décisions absurdes. Mais par delà ces exemples anecdotiques, c’est une réflexion sur le sens de l’action humaine qu’il nous livre.
Ici, il n’est point question de l’erreur d’inattention ou provoquée par la précipitation. Pour reprendre Sénèque, elle est humaine. Non, ce à quoi s’intéresse Christian Morel, DRH de la division des véhicules utilitaires chez Renault, ce sont ces décisions qui sont réfléchies et entreprises de manière persévérante en dépit des résultats évidents.
Qu’elles soient risibles – comme cette montre dont les chiffres sont fluorescents mais pas les aiguilles – ou carrément dramatiques – comme ces pilotes de ligne qui coupent le dernier moteur de leur avion encore valide et finissent par s’écraser – les décisions absurdes ne cessent de nous surprendre de part… leur absurdité.
Pour notre auteur, l’acceptation de la décision, le silence des personnes susceptibles de s’y opposer, le cheminement obstiné vers l’échec, s’explique davantage par l’existence de normes de communication qui ne favorisent pas l’expression des problèmes que par la peur ou la timidité. Et d’énumérer : « Parmi ces normes, nous pouvons citer la norme de non-répétition, la norme de non-agressivité, le respect de la cohésion du groupe ou encore la prévalence du silence en cas de doute. »
Comment alors palier à ces déficiences ? Par des organisations de taille humaine, explique Christian Morel, ou en favorisant le brassage d’idées, afin « de favoriser cette sous-expression des problèmes. »
Mais la décision absurde n’est pas simplement l’action en contradiction avec son objectif, elle peut être une action dépourvue de sens !
Comment en arrive-t-on là ? Par de multiples manières. « Il peut y avoir un dysfonctionnement initial dans la définition même de l’objectif », explique l’auteur. Et en effet, combien de fois un objectif est considéré d’emblée suffisamment clair et précis pour ne pas nécessiter d’examen complémentaire !
« La perte de sens peut également s’expliquer par un manque de disponibilité
des responsables du niveau de la direction stratégique », les niveaux opérationnels
engageant des actions sans que les niveaux stratégiques aient pu préalablement disposer du temps nécessaire pour définir clairement les objectifs.
Enfin, fruit de la routine, les objectifs centraux peuvent être déclinés par simple reproduction sans qu’ils aient été redéfinis à chaque étape de l’organisation.
On le constate à la suite de l’auteur, être seul ou en groupe ne fait rien à l’affaire, bien au contraire. Car à plusieurs, chacun peut se persuader d’accepter une décision absurde sous la pression de son voisin. Qui pense la même chose… Inconsciemment, chacun considère que l’autre confirme son propre choix. Loin d’amener à une décision raisonnable, le groupe consolide dans l’erreur ! Le collectif a tendance à déresponsabiliser.
Il peut également pousser à ne pas réagir afin de ne pas briser la belle harmonie supposée du groupe. C’est le cas évoqué par l’auteur d’une famille supportant bon an, mal an, la canicule en sirotant une limonade sur la terrasse du jardin. Le père, croyant faire plaisir aux autres, lance l’idée d’aller déjeuner en ville distante de 20km… Il fait chaud, la voiture n’est climatisée, le fastfood n’a aucun intérêt, mais chacun donne son approbation croyant faire plaisir à l’autre… Pour s’apercevoir, en rentrant d’une après-midi exténuante, que tous étaient d’accord pour considérer l’idée comme absurde !
Mais la satisfaction d’avoir pris la décision l’emporte sur le fait d’atteindre ou non l’objectif que nous nous étions fixé. Le « gouverner, c’est décider » atteint ici ses limites.
G.D.
Les décisions absurdes, de Christian Morel, Folio Essais, 2008, 379 pages, 7.10 euros.
