Inscription réussie

David Courpasson est professeur à l’EM-Lyon, Jean-Claude Thoenig est directeur de recherche émérite au CNRS affecté au laboratoire Recherche en Management de Paris-Dauphine. Tous deux sont consultants et sociologues des organisations.

C’est de cette expérience de consultants qu’ils ont tiré leur ouvrage : « Quand les cadres se rebellent ». La rébellion en entreprise n’est en effet pas l’apanage de l’ouvrier ou de l’employé de bureau. Le cadre aussi sait se faire entendre et contester sa hiérarchie. Mais son opposition est souvent plus feutrée, moins officielle. Car ces derniers ont sans doute plus à perdre que la base, car plus engagés et mobilisés qu’eux dans l’entreprise. Ces cadres à haut potentiel que le management moderne a particulièrement ciblé voient de plus en plus leur vie privée rognée au profit de l’engagement pour l’entreprise.  « Le management sacrificiel » en appelle à la mobilisation de tous, à la volonté de créer des winers avec pour devise : « Quand on n’a pas tout donné, on n’a rien donné ». Horaires extensibles à l’infini (et pourquoi pas jusqu’au dimanche ?), mobilité régionale voir internationale établie comme une norme toute banale, abandon des activités sportives ou culturelles annexes, vie de famille réduite à peau de chagrin… le cadre trentenaire est prêt à tout pour sa carrière et donc pour son entreprise. Jusqu’au moment où…

Jusqu’au moment où le décor s’effondre, le voile se déchire : « Qu’est ce que je fais là ? s’interroge-t-il un beau matin. Pourquoi je fais des trucs de dingue pour ma boîte ? » Le management fait le maximum pour que le cadre n’en arrive pas à se poser de telles questions. « Le discours affiché privilégie le collectif, la fierté d’appartenance et d’identité à l’entreprise », constatent Courpasson et Thoenig. « Pour de nombreux théoriciens du management, l’entreprise doit être comparée à un terrain de jeu », expliquent-ils. Activité ludique, donc, mais également lieu d’influence et « de calcul politique ». L’entreprise doit être fun. « Le but du management par le fun est de faire en sorte que les personnes aiment être au travail, trouvent du plaisir et du sens à agir dans et pour l’entreprise, même si elles ne l’aiment pas forcément. » Mais en réalité, c’est une « contrainte souple » qui est mise en place où la solidarité collective, en dépit des beaux discours, cède le pas à la notation individuelle et à la mise en concurrence. « Un théâtre où le décor est celui du plaisir éventuel d’être ponctuellement ensemble, mais dans l’indifférence relative ». Les cadres se fondent alors dans le moule jusqu’au moment où ils se sentent heurtés, où ils ne peuvent accepter ce que leur propose l’entreprise. « Car résister c’est en définitive contester les évidences (posées par la hiérarchie), l’évidence de la flexibilité, de la rapidité, de la mobilité et de l’agilité, l’évidence de la diversité et de la différence ». Le cadre sort la tête du guidon. L’accessoire devient l’essentiel, la vie privée passe devant la carrière professionnelle.

Le management ne voit pas venir le clash ; pour lui tout est normal. Le cadre entre alors en rébellion, un peu malgré lui. Une contestation, selon les auteurs, qui n’a rien de révolutionnaire, mais qui au contraire peut être productive. A condition toutefois, que l’entreprise comprenne le refus de ses cadres comme « la capacité de générer des moments de controverse producteurs de sens ».

David Courpasson et Jean-Claude Thoenig ont visité une centaine d’entreprises et recueilli une quarantaine de témoignages de cadres rebelles. Ils ne nous en livrent que sept tout au long de leur enquête. C’est sans doute le principal regret, car comment établir une théorie sur une petite dizaine de portraits aussi variés soient-ils. Il en ressort néanmoins plusieurs enseignements. Parmi eux, que la rébellion est spontanée. Elle surgit sans crier gare au détour d’une « bavure » manageriale, d’un petit plus demandé qui fait tout basculer. Cette goutte de trop par qui vient la contestation peut être une intrusion dans la sphère familiale, une réflexion éthique, une pression trop forte, une décision condescendante. Qu’importe, le cadre bascule dans l’opposition.

Mais bien souvent il ne part pas en guerre seul, mais organise autour de lui un pôle de résistance afin de proposer à la hiérarchie des solutions alternatives. Car la rébellion des cadres n’est pas destructrice, elle est -mise en garde-. Constat fait, les auteurs s’attachent à proposer des pistes de réorganisation politique de l’entreprise et de ses modes de gestion autour des notions originales que sont la polyarchie et l’agonisme, afin de résoudre cette question éternelle : comment faire coexister élite et démocratie ? L’enquête prend alors une tournure nettement plus théorique… Demeure néanmoins une évidence : Alors que la pénurie de cadres se fait de plus en plus sensible, les entreprises ne devraient pas ignorer ces cas particuliers que les auteurs, observateurs avisés du monde du travail, semblent considérer comme un véritable phénomène.  Au risque d’hypothéquer sérieusement leur avenir économique.


Quand les cadres se rebellent, de David Courpasson et Jean-Claude Thoenig, Vuibert, 2008, 179 pages, 19 euros